مرز باریک وفاداری و خیانت
نظر شما در مورد کارمندی که برای حفاظت از مدیر خود به همکار خود پشت میکند و ناگفته هایی را با مدیر در میان میگذارد و مدیر را از اخبار پشت سرش با خبر میکند ، چیست ؟
واقعیت این است که این رفتار را نمیتوان فقط با یک برچسب مثل «وفاداری» یا «خیانت» توصیف کرد. همهچیز به انگیزه، شیوه و محتوای اطلاعاتی که منتقل میشود بستگی دارد.
مدیر در ابن شرایط سه حالت را باید از هم تفکیک کند:
1. اگر هدف، حفاظت از سازمان باشد، نه صرفاً شخص مدیر؛ مثلاً کارمندی متوجه فساد، تخلف، یا تصمیمی شده که به شرکت آسیب میزند و آن را به مدیر گزارش میدهد، این کار میتواند نشانه مسئولیتپذیری و حرفهایگری باشد.
2. اگر هدف، حفاظت از مدیر به قیمت آسیب زدن به همکار باشد؛ مثلاً حرفهای خصوصی، شایعات یا برداشتهای شخصی را برای جلب اعتماد مدیر منتقل کند، این رفتار بیشتر به «خبرچینی» نزدیک است تا وفاداری. چنین فردی معمولاً در حال سرمایهگذاری روی رابطه با مدیر است، نه روی منافع سازمان.
3. اگر هدف، کسب قدرت و موقعیت باشد؛ این خطرناکترین حالت است. برخی افراد با انتقال مداوم اخبار پشتپرده، خود را به تنها منبع اطلاعات مدیر تبدیل میکنند. در کوتاهمدت ممکن است مدیر احساس امنیت کند، اما در بلندمدت فضای سازمان پر از بیاعتمادی میشود.
از نگاه مدیریت، یک اصل مهم وجود دارد:
وفاداری واقعی به سازمان، با شفافیت همراه است؛ نه با پنهانکاری و خبرچینی.
اگر کارمندی حاضر است پشت سر همکارش با مدیر صحبت کند، این سؤال نیز مطرح میشود: چه تضمینی وجود دارد که فردا پشت سر همان مدیر، با مدیر بعدی یا همکاران دیگر صحبت نکند؟
به همین دلیل مدیران باتجربه، به جای اینکه از چنین فردی خوشحال شوند، معمولاً با احتیاط به او نگاه میکنند. آنها اطلاعات را میشنوند، اما شخصیت گوینده را نیز ارزیابی میکنند.
در نهایت، معیار اصلی مدیر این است:
• آیا اطلاعات قابل راستیآزمایی است یا صرفاً تفسیر و شایعه؟
• آیا هدف حل مسئله است یا تضعیف یک نفر؟
• آیا همان حرف را حاضر است در حضور آن همکار نیز مطرح کند؟
پاسخ این سه سؤال معمولاً مشخص میکند که با یک «کارمند مسئول» طرف هستیم یا یک «خبرچین سازمانی».
سوال اینجاست که با این افراد چه باید کرد ؟
مورد ۱ : اگر هدف او واقعاً حفاظت از مدیر یا سازمان باشد، نه کسب موقعیت شخصی و نه تخریب همکار، آنگاه موضوع کاملاً متفاوت است. در این حالت، مدیر باید فرآیند گزارشدهی را اصلاح کند
۱. ابتدا نیت را بررسی کند، نه فقط رفتار را. از فرد بپرسد:
• چرا این موضوع را به من گفتی؟
• اگر من مدیر نبودم، باز هم این موضوع را گزارش میکردی؟
• انتظار داری من چه اقدامی انجام دهم؟
اگر پاسخها حول منافع سازمان باشد، احتمالاً نیت او سالم است.
۲. اطلاعات را راستیآزمایی کند. حتی اگر فرد کاملاً خوشنیت باشد، ممکن است برداشتش اشتباه باشد. مدیر نباید صرفاً بر اساس یک گزارش تصمیم بگیرد.
۳. از او بخواهد تا حد امکان ابتدا مسئله را با خود همکار مطرح کند. البته این اصل استثنا دارد و گاهی امکان گفتوگوی مستقیم وجود ندارد و مراجعه مستقیم به مدیر منطقی است.
اما یک نکته بسیار مهم وجود دارد:
حفاظت از مدیر با حفاظت از حقیقت یکی نیست.
کارمندی که فقط اخباری را منتقل میکند که مدیر دوست دارد بشنود، محافظ مدیر نیست؛ بلکه ممکن است مدیر را در یک «اتاق پژواک» قرار دهد.
وفاداری واقعی گاهی یعنی انتقال خبرهای ناخوشایند، حتی اگر به مذاق مدیر خوش نیاید. به همین دلیل، مدیران حرفهای معمولاً از خود این سؤال را میپرسند: آیا این فرد از سازمان محافظت میکند؟
مورد ۲ : اگر واقعاً مطمئن باشید که هدف او حفظ جایگاه خود نزد مدیر از طریق انتقال حرفهای پشت سر و گاها خصوصی همکاران است، برخورد احساسی معمولاً نتیجه خوبی نمیدهد. بهتر است مدیر چند اقدام انجام دهد:
۱. به اطلاعات، نه به راوی، توجه کند. هر گزارشی باید راستیآزمایی شود و اگر بتوان با فردی که از او صحبت میشود ، در جلسه ای به بررسی گفته ها پرداخت ، قوی ترین فرصت راستی آزمایی بوجود خواهد آمد.
مدیر حرفه ای میداند که :
" نباید صرفاً بر اساس گفتههای یک نفر درباره دیگران تصمیم گرفت. اما حتی اهداف سو میتواند بهانه ای برای امتشار اخبار محرمانه و مفید باشد! "
۲. فرد راوی را نیز زیر نظر بگیرد. کسی که امروز برای نزدیک شدن به مدیر، اعتماد همکارش را میشکند، ممکن است فردا برای نزدیک شدن به مدیر بعدی، همین رفتار را با همان مدیر تکرار کند. این یک احتمال است، نه یک قطعیت، اما ارزش دارد که مدیر آن را در ارزیابی شخصیت و رفتار حرفهای فرد در نظر بگیرد.
در نهایت، مدیران باتجربه معمولاً جملهای با این مضمون دارند:
«اگر اطلاعاتی داری و آنها را به نفع خود نشر میدهی ، پس قطعا اطلاعاتی داری که هنوز نوبت استفاده از آنها فرا نرسیده است. »
چنین رویکردی هم فضای اعتماد را حفظ میکند و هم مانع شکلگیری فرهنگ «خبرچینی سازمانی» میشود، بدون اینکه راه دستیابی به اطلاعات پنهان آن فرد بسته شود.
مورد ۳ . اگر هدف فرد کسب قدرت، نفوذ یا جایگاه از طریق انتقال اطلاعات پشتپرده باشد، مدیر با یک مسئله فرهنگی روبهرو است، نه صرفاً یک رفتار فردی. این الگو اگر کنترل نشود، میتواند به تدریج اعتماد در سازمان را از بین ببرد.
اقدامهای مناسب عبارتاند از:
۱. به او پاداش ندهید. اگر این رفتار باعث دسترسی بیشتر، امتیاز، ترفیع یا نزدیکی ویژه به مدیر شود، افراد دیگر نیز همین الگو را یاد میگیرند.
۲. وابستگی اطلاعاتی به یک نفر ایجاد نکنید. مدیر باید اطلاعات را از منابع مختلف بگیرد؛ از مدیران میانی، کارکنان، جلسات، شاخصهای عملکرد و مشاهده مستقیم. کسی نباید به «تنها چشم و گوش مدیر» تبدیل شود.
۳. هر گزارش را با منبع مستقل بررسی کنید. اگر گزارش درست باشد، اقدام کنید؛ اما نه صرفاً به دلیل اینکه آن فرد آن را گفته است.
۴. به جای گفتوگوهای پشت درهای بسته، گفتوگوی مستقیم را ترویج کنید. اگر اختلاف بین دو نفر وجود دارد، تا حد امکان آن را در یک جلسه مشترک حل کنید. این کار انگیزه انتقال پیامهای یکطرفه را کاهش میدهد.
۵. رفتار فرد را در بلندمدت ارزیابی کنید. از خود بپرسید:
• آیا فقط خبرهای منفی میآورد؟
• آیا درباره افراد مختلف همین رفتار را تکرار میکند؟
• آیا معمولاً خودش راهحل هم پیشنهاد میدهد یا فقط خبر منتقل میکند؟
• آیا در حضور همان افراد نیز حاضر است از حرفش دفاع کند؟
اگر پاسخ این پرسشها منفی باشد، احتمال دارد با فردی مواجه باشید که از «اطلاعات» به عنوان ابزار قدرت استفاده میکند.
نکته مهم این است که چنین فردی معمولاً سرمایه اجتماعی خود را از طریق «انحصار اطلاعات» میسازد. مدیر نباید اجازه دهد این انحصار شکل بگیرد.
یک اصل مدیریتی که در این شرایط بسیار کاربردی است:
در سازمانهای سالم، قدرت از مسئولیت و شایستگی میآید؛ نه از دسترسی انحصاری به اطلاعات و روابط پشتپرده.
کلام آخر اینکه
مدیر نه باید چنین فردی را طرد کند و نه به او امتیاز ویژه بدهد؛ بلکه باید ساختار تصمیمگیری و جریان اطلاعات را به گونهای طراحی کند که هیچکس نتواند با «خبررسانی انتخابی» برای خود قدرت ایجاد کند. این رویکرد، هم عدالت را حفظ میکند و هم از شکلگیری فرهنگ سیاستبازی در سازمان جلوگیری خواهد کرد.
ارادتمند #هادی_شاهی
هادی شاهی
مدرس دانشگاه و مشاور در حوزه کسب و کار